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| A&L Referenzen - zurück
Dokumentation des arbeitsmarktpolitischen Pilotprojektes TRA.FO Qualifizierung und Beratung für kleine und mittlere Unternehmen in Rheinland-Pfalz, 1996-2000 Ein arbeitsmarktpolitisches Projekt im Auftrag und gefördert durch die Europäische Union (im Rahmen der Gemeinschaftsinitiative ADAPT) und das Ministerium für Arbeit, Soziales und Gesundheit Rheinland-Pfalz Text und Redaktion: Oliver Diettrich 2. Qualifizierung und Beteiligung 3. Qualifizierungsmaßnahmen im Projekt TRA.FO 4. Beschreibung und Diskussion der Ergebnisse zum Beratungsthema Veränderung der Arbeitsorganisation
5. TRA.FO MultiplikatorInnenseminare
6. Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse - Bewertung der Projektzielerreichung
Mit dieser Ausgabe unserer Schriftenreihe schließen wir nach fünf Jahren erfolgreich das arbeitsmarktpolitische Projekt TRA.FO ab und möchten die Ergebnisse der interessierten Öffentlichkeit vorstellen. Der Ansatz im Projekt TRA.FO, der auch in anderen arbeitsmarktpolitischen Projekten angewandt wurde (siehe z. B. Dokumentation Chance Weiterbildung) hat eine erhebliche Auswirkung auf unsere Arbeit, unser Bildungsverständnis und damit auf die Qualität unseres Angebotes. Da wir auf diesen Erfahrungen der vergangenen Jahre unsere neuen Projekte - gekoppelt mit einigen Innovationen - entwickelt haben und umsetzen werden, möchten wir denjenigen, die sich ausführlicher mit unserem Ansatz beschäftigen wollen, mit dieser Dokumentation die Gelegenheit dazu bieten. Mit dieser Arbeits- und Ergebnispräsentation weichen wir etwas von unserem bisherigen Stil der Darstellungen ab. Wir möchten - auch in Zeiten der "Schnelllesigkeit" - eine fundierte Beschreibung unserer inhaltlichen Arbeit liefern. Für alle, die der "Schnelllesigkeit" frönen wollen oder müssen, empfehlen wir Kapitel 1, 2 und 6. Ich wünsche Ihnen eine spannende Lektüre und freue mich auf fruchtbare Diskussionen. Wir danken unseren Förderern, dem Ministerium für Arbeit, Soziales und Gesundheit Rheinland-Pfalz und der Europäischen Union (Gemeinschaftsinitiative ADAPT im ESF), sowie all unseren Kooperationspartnern für die wertvolle Zusammenarbeit. Mainz, den 27. April 2001 Gabriele Schneidewind
1. Einleitung TRA.FO war ein arbeitsmarktpolitisches Pilotprojekt mit dem Arbeit und Leben in Rheinland-Pfalz von 1996 bis 2000 kleine und mittlere Unternehmen (KMU) bei der Bewältigung von Wettbewerbsanforderungen unterstützt haben hat. Unseremn Angeboten und Leistungen Ansatz lag die Annahme zu Grunde, dass die Antworten auf den aktuellen Veränderungsdruck in den Unternehmen viel mit den Potentialen der beschäftigten MitarbeiterInnen zu tun haben. Die gegenwärtig zu vernehmende Rede von der notwendigen "Flexibilisierung" oder "Kundenorientierung" der Geschäftsprozesse und -leistungen kommt immer wieder auf den zentralen Stellenwert der "human ressource" für die Überlebens- und Entwicklungsfähigkeit von Unternehmen zu sprechen. Der Reiz der in diesem Zusammenhang diskutierten Konzepte zu "mitarbeiterorientierten Führungsstilen", zur Delegation von Kompetenzen, oder zur prozess- und personenorientierten Anreicherung von Arbeitsinhalten liegt in der Chance, die aktuellen unternehmerischen Notwendigkeiten mit einer Aufwertung von Rolle und Funktion der Beschäftigten unmittelbar zu verbinden: Dem Prinzip nach sollten beide Seiten - ArbeitgeberInnen und ArbeitnehmerInnen - nach Art einer win-win-Strategie gewinnen können. Mit Das Projekt TRA.FO haben hat wir uns dieser diese Idee verpflichtetverfolgt. Unser Ansatz Konzept war darauf ausgerichtet Qualifizierungsstrategien zu befördern, die die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit mit der Sicherung und qualitativen Verbesserung der Beschäftigung unmittelbar verbinden.
Die Projektziele in TRA.FO:
2. Qualifizierung und Beteiligung
In Ergänzung zum vorherrschenden zielorientierten, planvollen, nach vorne ausgerichteten Managementhandeln, haben wir in unserer Beratungstätigkeit verstärkt das Augenmerk auf die bestehende Organisationspraxis gelegt und diese berücksichtigt. Diese enthält in aller Regel sowohl Beharrungskräfte verschiedenster Art als auch verborgene Potentiale, die für die Veränderung nutzbar gemacht werden können. Ein anschauliches Beispiel für mögliche Kräfte der Beharrung war in einem kleinen, metallverarbeitenden Unternehmen das Fortleben der "Zettelwirtschaft" in der Feinplanung des Materialflusses nach Einführung eines entsprechenden EDV-Systems; aus Sicht der Beschäftigten erschien dieses Verfahren einfach "praktischer". Das Installieren von Hard- und Software samt Schulung erfasste offensichtlich nicht den gesamten Veränderungsbedarf. Eine solche Praxis des "Sich-Durchwurschtelns" wie wir sie gerade in kleinen Fertigungsbetrieben häufiger gefunden haben, ist aber in einer anvisierten Veränderungsperspektive nicht nur negativ zu bewerten. Ein anderes Beispiel aus einem anderen Unternehmen zeigt dies: hier waren die Werker in der Fertigung ständig auf dem "kleinen Dienstweg" am Suchen und "Organisieren" von Material, Werkzeug etc.. Es konnte davon ausgegangen werden, dass die Arbeitsorganisation nicht wegen sondern trotz der formellen Planungs- und Steuerungssysteme funktionierte. Darin kommt ein starkes Engagement der Beschäftigten, "die Dinge richtig zu machen" zum Ausdruck - trotz widriger Umstände. Die Rede von der "Selbstorganisation", wie sie von den OrganisationsberaterInnen Baumgartner u.a. geführt wird trifft dieses Phänomen sehr gut. Sie meinen damit ein spontanes, informelles und nicht durch planerische Eingriffe gelenktes Handeln, dass sich aus dem Bedürfnis der Menschen nach einer gewissen Sicherheit und Ordnung speist. Die Phänomene des kleinen Dienstwegs, des Erfindungsreichtums unter Mangelbedingungen oder informeller Austauschrunden gehören dazu.
Und auf noch etwas anderes weist dieses Phänomen hin: das die Menschen (nicht nur in den Betrieben) in aller Regel motiviert sind und nicht motiviert werden müssen.
4.
Beschreibung und Diskussion der Ergebnisse zum Beratungsthema Veränderung
der Arbeitsorganisation Nach fünf Jahren ist das Projekt TRA.FO reich an Ergebnissen. Als Ergebnis fassen wir zunächst alles auf, was im Projekt "augenscheinlich" geworden ist und einen Einfluss auf das Erreichen der Projekt- wie auf die Maßnahmeziele hatte. Dazu gehören Veränderungen (aber auch ausgebliebene Veränderungen) auf den Ebenen der Organisation (Aufbau und Abläufe) sowie auf der Ebene des Verhaltens und Handelns und der Einstellungen der Unternehmensmitglieder. Die Bewertung dieser Ergebnisse muss im Hinblick auf ihre "Zieldienlichkeit" und auf ihren Problemlösungsbeitrag erfolgen. Aus unserer "Pilotprojektperspektive" stellt sich darüber hinaus die Frage der Effektivität und der Effizienz unseres verfolgten Beratungs- und Qualifizierungsansatzes angesichts sehr unterschiedlicher "Kundenanforderungen".
In insgesamt 11 Unternehmen haben wir Maßnahmen im Bereich der Arbeitsorganisation unterstützt. Bis auf zwei Unternehmen (Büromöbelhersteller und ein Hersteller von technischen Kunststoffen) waren alle im Bereich der Metallverarbeitung tätig. Vier Unternehmen waren Zulieferer für die Automobilindustrie. Die weiteren Unternehmen waren Endhersteller in den Bereichen Pumpen, Lager- und Kommissionierungstechnik, Heimwerkerausstattungen, Blechpackungen und Abgastechnologie. 8 Unternehmen hatten einen Betriebsrat, der in die Prozesse mit einbezogen wurde. Gemeinsam war allen Unternehmen, dass sie eine innerbetriebliche Antwort auf eine oder mehrere Kundenanforderungen wie Preissenkung, Liefergenauigkeit, Ausstoßerhöhung, schwankende und kurzfristige Abrufzahlen, Ausweitung der Produktspezifikationen und Produktqualität finden mussten. Für den Bereich Arbeitsorganisation liefen diese Anforderungen auf die Lösung des "magischen Vielecks" aus Prozessbeschleunigung, Flexibilität, Qualitätsverbesserung und Kostensenkung heraus. Für den Beratungserfolg maßgebliche Unterschiede betrafen
Die bezüglich des Themas Arbeitsorganisation vereinbarten Veränderungsziele variierten demnach von "Einführung von Gruppenarbeit" über "Optimierung der bestehenden Gruppenarbeit" bis "Entwicklung spezifischer Module im Rahmen von Gruppenarbeit" (Entlohnungssystem, Arbeitszeitsystem). In einem Falle bezog sich die Veränderung nicht auf Gruppenarbeit sondern auf die Entwicklung eines Lager- und Kommissionierungsdesigns. 4.3.
Strategische Ausrichtung der Organisationsveränderungen Gruppenarbeit kann ein arbeitsorganisatorisches Instrument zur Optimierung der Prozesse angesichts von wachsenden Kundenanforderungen bezüglich Flexibilität, Qualität und Liefergenauigkeit sein. In der Diskussion zum Thema Gruppenarbeit sind zwar grundlegende Gestaltungsprinzipien erkennbar, die wir in unserer Beratung zur Geltung gebracht haben. Für die praktische Anwendung und Umsetzung sind jedoch die unternehmerischen Erwartungen, die an ein solches Instrument geknüpft werden, sowie seine Handhabung und konkrete Ausgestaltung von unternehmenskulturellen und strategischen Leitlinien abhängig. In TRA.FO konnten wir diesbezüglich unternehmensseitig zwei Erwartungshaltungen und Einstellungen beobachten:
Zwar sind letztere Erwartungen an Gruppenarbeit durchaus legitim. Geraten sie aber zum vorherrschenden Gesichtspunkt, unter dem die Ergebnisse der praktizierten Gruppenarbeit betrachtet und bewertet werden, dann schwindet - so unsere Erfahrung - die Unsicherheitstoleranz der Entscheidungsträger angesichts der sich abzeichnenden Veränderungen. Mit dieser, nicht unbedingt durchgängig und offiziell verlautbarten Einstellung waren wir insbesondere in jenen Fällen konfrontiert, in denen Gruppenarbeit neu eingeführt werden sollte und eine gänzlich neue Erfahrung darstellte. Für den Einführungsprozess hatte diese Erwartungshaltung zur häufigen Folge, dass in kritischen Situationen (akute Qualitätsprobleme, kurzfristige Erhöhung von Abrufzahlen durch einen Kunden, Personalengpässe und Anderes) der "Rückwärtsgang" eingelegt wurde: Steuerungs- und Kontrollkompetenzen wurden den Gruppen (zeitweilig) wieder entzogen und im Management konzentriert; die Gruppenmitglieder wurden auf ihre primär produktiven Tätigkeiten beschränkt, die funktionale Arbeitsteilung ausgebaut und das Prinzip der hierarchischen Unterstellung der Gruppen betont (Unternehmen A und B) Zum Zuge kamen also in kritischen Situationen traditionelle Problembewältigungsmuster (Betonung von Hierarchie, Kontrolle und funktionaler Arbeitsteilung), die den Gestaltungsprinzipien von Gruppenarbeit genau entgegenlaufen. Solche Notmaßnahmen waren nicht zwangsläufig Ausdruck einer grundsätzlichen Ablehnung des ressourcen- und beteiligungsorientierten Problemlösungsansatzes von Gruppenarbeit wie wir ihn vertreten haben. Ziel-, Prioritäten- und Interessenkonflikte sind normale Bestandteile von komplexen Veränderungsprozessen, die es in der Beratung zu moderieren gilt. Und auch die Anpassung des zeit- und ressourcenintensiven Beratungs- und Qualifizierungsprozesses an die kurzfristigen Anforderungen des Alltagsgeschäfts war mit unserem bedarfgerechten Beratungsansatz zu vereinbaren (zur Rolle und zum Selbstverständnis der Beratung siehe Kapitel 4.8). Zu bedenken ist allerdings, dass die Einführung von Gruppenarbeit und ähnlich tiefgreifender Organisationsveränderungen für alle Beschäftigten eine gravierende Verunsicherungsqualität besitzt (z. B. im Wandel vom gewohnten EinzelkämpferInnentum der AkkordarbeiterInnen zur qualitätsbewussten Teamarbeit). Kontinuität in den Anforderungen, sichtbare Verpflichtung des Managements auf das Veränderungsziel und Transparenz über Zielabweichungen sind damit Bedingungen für die Sicherung von Motivation und Veränderungsbereitschaft der Beschäftigten. Wurden gruppenrelevante Entscheidungen nicht ausreichend kommuniziert hinsichtlich ihrer unternehmerischen Notwendigkeit und ihrer zeitlichen Befristung, unterhöhlten sie nachhaltig die motivationale Basis von Gruppenarbeit (siehe Kapitel 4.5.).
Wir konnten jedoch beobachten, dass die oben genannte leistungs- und kostenorientierte Erwartungshaltung im Management in der Tendenz mit einer Kommunikationsschwäche, dem Ausbleiben von wertschätzenden Signalen und einem Mangel an sichtbarer Selbstverpflichtung auf die Prozessziele einherging. Hinzu kam eine offensichtliche Geringschätzung des Fachqualifikationsaspektes von Gruppenarbeit: die Verbreiterung der Qualifikationsprofile der Gruppenmitglieder (insbesondere Einrichterkenntnisse und Fähigkeiten zur Qualitätskontrolle) als Voraussetzung für einen flexiblen Arbeitseinsatz in der Gruppe wurden mit Verweis auf betriebliche Belange zu häufig verschoben. In den Unternehmen A und B mussten wir aus diesen Gründen den Prozess als gescheitert betrachten und haben ihn mehr oder weniger einvernehmlich mit der Geschäftsführung vorzeitig beendet. Die tiefere Ursache für das Nichtgelingen der Veränderung sehen wir jedoch nur zum Teil in den jeweiligen Führungspersönlichkeiten und ihrem Hang zu konventionellen Managementkonzepten gelegen. Hinzu kommen eine Reihe von restriktiven Rahmenbedingungen des unternehmerischen Handelns (Marktposition, Kunden- und Produktprofil) deren Auswirkungen auf die Veränderungsprozesse und den Beratungserfolg wir unter Kapitel 4.4. betrachten wollen. Die vielleicht wichtigste Erkenntnis, die wir in TRA.FO gewonnen haben lautet deshalb: Die Einführung von Gruppenarbeit und vergleichbare Organisationsentwicklungsprozesse sind keine Maßnahmen zum kurzfristigen Schreiben von schwarzen Zahlen. Vergleichbar mit Investitionsgütern erfolgt der erwartete return on invest erst in einer mittelfristigen Zeitperspektivesind längere "Abschreibungszeiträume" zu veranschlagen. Die umfassenden Ratioeffekte von Gruppenarbeit brauchen Zeit zu ihrer Entfaltung und einen entsprechend langen Atem der Entscheidungsträger. Mut, Fehler- und Unsicherheitstoleranz und (auch persönliche) Veränderungsbereitschaft sind allerdings personale Kompetenzen, auf die wir insbesondere im Management nur geringen Einfluss hatten. 
4.4. Rahmenbedingungen, Marktposition, Wettbewerbsfähigkeit Die marktmäßigen Rahmenbedingungen der Unternehmen gaben einerseits den Ausschlag für den akuten Veränderungsbedarf und setzten andererseits den Veränderungsressourcen zum Teil enge Grenzen. Die relevanten Merkmale dieser Rahmenbedingungen waren die Art der Kunden- und Lieferantenbeziehungen, der Ausgestaltung des relevanten Absatzmarktsegments und, damit zusammenhängend, aus dem Profil der Produkte. Drei Unternehmen (Zulieferer für die Automobilindustrie; Systemanbieter und Endhersteller A, B und C) konnten diesbezüglich als relativ unselbständig gelten: es bestand eine große Abhängigkeit von wenigen Großkunden. Von einem Marktpotential und einer wirklichen Handlungsfähigkeit auf dem Markt konnte aufgrund der Nachfragedominanz kaum mehr gesprochen werden. Die Produkte waren entsprechend einfach, standardisiert, wenig wissensintensiv, wurden in großen Stückzahlen erstellt und erbrachten verhältnismäßig geringe Erträge. Die starke Integration in die Wertschöpfungskette der Kunden bedingte ein regelrechtes Diktat der Lieferbedingungen - kurzfristige Abrufmeldungen, schwankende Abrufzahlen, ständiger Preisdruck, Prozesskontrolle durch Zertifizierungsverfahren (DIN EN ISO 9000ff und TS 16949). Es waren genau diese Bedingungen, die den Ausschlag für den Veränderungs- und Beratungsbedarf gegeben haben - bei Nichterfüllung drohte beständig die Gefahr des Verlustes von Kundenbeziehungen, die auf dem Markt kaum zu ersetzen waren. In Abgrenzung zu diesen Unternehmen konnte in den überwiegenden Fällen von relativer "Selbständigkeit" gesprochen werden. Auch hier bestand die Notwendigkeit sich an die Kundenanforderungen anzupassen. Die Kombination von einigen Faktoren wie
gaben den Unternehmen aber eine relative Stabilität und Handlungsfähigkeit, die sich positiv auf den Prozessverlauf ausgewirkt hat. Unmittelbar prozessrelevant war die unselbständige, prekäre Marktposition, insofern sie eine immer wieder virulent werdende Konkurrenz um die personellen und zeitlichen Ressourcen zwischen dem zum Teil zeitintensiven Veränderungsprozess und dem Alltagsgeschäft ("Produzieren auf Teufel komm raus") bedingte. Darauf konnte allerdings in der Regel mit einer Streckung der Planung geantwortet werden. Es war ein Grundsatz unserer Arbeit, in Abstimmung mit dem Kunden ein ausgewogenes Verhältnis von "Bewahren" (der Handlungsfähigkeit) und "Verändern" (der Organisation) zu gewährleisten. Über die personellen "Spielräume" hinaus verfügten die als selbständig bezeichneten Unternehmen in weit höherem Maße über eine Reihe von Veränderungskompetenzen, die den Erfolg maßgeblich mitbefördert haben. In erster Linie ist hier eine - in unterschiedlichem Ausmaß - vorhandene Sensibilität hinsichtlich des Wertes des "Humankapitals" zu nennen. Diese Sensibilität kam, unabhängig vom Beratungsprozess in der tradierten Unternehmenskultur, im jeweiligen Führungs- und Kooperationsverständnisses, in der betrieblichen Qualifizierungspraxis aber auch im Selbstverständnis und im Selbstbewusstsein der Beschäftigten zum Ausdruck. Solche "wertschätzenden" Strukturen konnten unseres Erachtens besonders in Unternehmen wachsen, die von Haus aus eine wissensintensive Wertschöpfung betreiben und sich auf dynamischen, traditionell Flexibilität erfordernden Märkten bewegen. In diesen Fällen konnte sich offensichtlich - sehr allgemein gesprochen - ein sich selbst verstärkender Kreislauf aus hochwertigen Produkten, Unternehmenserfolg und mitarbeiterInnen- und potentialorientierten Managementkonzepten herausbilden.
Umgekehrt tendierten die eingeschränkt handlungsfähigen Unternehmen mit einfachen Produkten und geringerem durchschnittlichen Qualifikationsniveau zu eher konventionellen Problemlösungsstrategien, wie wir sie oben beschrieben haben. Es war für uns jeweils nur schwer einzuschätzen inwieweit solches Kurzfristmanagement, die schlicht notwendige Konsequenz der objektiven, kurzfristig wirkenden Handlungszwänge der Geschäftsleitung war, oder ob diese äußeren Handlungszwänge sich zu einer verinnerlichten Veränderungsskepsis ausgewachsen haben - mit der Befürchtung einen fatalen Kontroll- und Steuerungsverlust im Management zu erleiden. Verbal wurde der Wille zur Gruppenarbeit nie wirklich in Frage gestellt. Ein Indiz für die mentale, auf Gewohnheit beruhende Veränderungsskepsis enthält die beobachtete Veränderungsbereitschaft von jüngeren Führungskräften. In zwei Unternehmen (D und E) gingen im Rahmen eines Generationenwechsels in der Geschäftsführung (vom Vater auf den Sohn) entscheidende Impulse zu einem mitarbeiterInnenorientierten Führungsstil von der neuen Geschäftsführung aus. Hier stand am Ausgangspunkt der Veränderungsmaßnahmen die explizit geäußerte Absicht, "es nicht so machen zu wollen wie der Vater". In einem anderen Unternehmen (F) gingen von einem Generationenwechsel im mittleren Management entscheidende Impulse zur Wiederbelebung des stockenden Gruppenarbeitsprozesses aus. Die fertigungstechnologische Ausstattung spielte als bedingender Faktor der Veränderungsprozesse nur eine untergeordnete Rolle. Das heißt alle Unternehmen hatten bereits einen Rationalisierungs- und Innovationsprozess hinter sich gebracht und einen Standard erreicht, der in den 90er Jahren als Mindestzugangsvoraussetzung zum Markt betrachtet werden kann. In diesem Zusammenhang wurde in der Vergangenheit ein mehr oder weniger starker Personal(kosten)-Abbau betrieben - mit der Folge dass der Personalbedarf durchgängig nur sehr knapp gedeckt war.
4.5. Arbeitsbedingungen, Motivation, Arbeitszufriedenheit Beteiligungsorientierte Organisationsformen wie Gruppenarbeit bauen, hinsichtlich der mit ihnen verbundenen Leistungserwartungen, maßgeblich auf dem motivierten, selbstbestimmten Handeln der Beschäftigten auf und sind zugleich die Grundlage auf der Engagement und Eigeninitiative gedeihen kann. Wie wir bereits im Kapitel "Qualifikation und Beteiligung" betont haben ist die Ressource "Motivation" aufgrund des "menschlichen" Bedürfnisses, die übertragenen Dinge gut und richtig zu machen grundsätzlich vorhanden. Wir konnten durchweg feststellen, dass das Interesse der Beschäftigten, den eigenen Kopf zugunsten der Prozessoptimierung über das gewohnte Maß hinaus zu benutzen groß war, und die eingeräumten Handlungsspielräume begrüßt wurden. Ausschlaggebend dafür, dass die mit der Gruppenarbeit verbundenen Leistungserwartungen erfüllt wurde war deshalb ein Handlungsrahmen, der dem motivierten Handeln einerseits eine klare und nachvollziehbare Orientierung gab: dazu gehören Zielvereinbarungen und die Kommunikation der Unternehmensziele als Orientierungspunkt, Anreizsysteme zur Ausrichtung auf gewünschtes Handeln und eine wertschätzende Haltung der Führung. Andererseits musste der Handlungsrahmen die notwendigen zeitlichen, sachlichen, qualifikatorischen und informationellen Ressourcen in ausreichendem Maße zur Verfügung stellen.
Dieses Verständnis von motivierten Handeln ist uns wichtig: Eigeninitiative und Leistungsbereitschaft sind nur zum geringen Teil Ergebnis der persönlichen, direkten "motivierenden" Ansprache durch die Führungskräfte. Die Leistungseffekte motivierten Handelns entstehen vielmehr unter der Bedingung von relativer Handlungsfreiheit, die die Übernahme von wirklicher Verantwortung ermöglicht und die Art und Weise der Zielerreichung weitgehend der eigenständigen Vereinbarung durch die Gruppe überlässt. Motivation ist demnach zum großen Teil eine Frage der Handlungsbedingungen und damit der Organisation! Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass scheinbarer Mangel an Motivation oder das Nichterbringen erwarteter Leistung in der Regel nicht als ein persönliches, individuelles Problem betrachtet werden sollte. Augenfällig wurde dieser Zusammenhang von Motivation und Handlungsbedingungen in dem Maße, wie die Gruppenmitglieder selber Ansprüche an eine "gute Leistung" bzw. an ihre Arbeitszufriedenheit entwickelt haben:
Als herausfordernd und motivierend wurde die neuartige Chance erlebt das erweiterte und angereicherte Aufgabenprofil mit größtmöglicher Effizienz zu bewältigen. Die eröffneten Handlungs- und Interventionsmöglichkeiten (direkte Kommunikation auf kurzem Wege, Finden eigenständiger Problemlösungen, Feinplanung von Arbeitsschritten nach Maßgabe der Bedingungen vor Ort, Arbeitszeitplanung unter Berücksichtigung von eigenen Bedürfnissen) erbrachten nicht nur eine Reihe von Ratioeffekten. Sie führten in vielen Fällen auch zu einem neuen Selbstbewusstsein und zu einer Art Produzentenstolz der Gruppenmitglieder, aus dem heraus Ansprüche und Erwartungen an die umgebende Organisation und ihre Dienstleistungsfunktion für die Gruppe gestellt wurden. Voraussetzung für die effiziente und motivierte Leistungserbringung durch die Gruppen ist daher die Abstimmung aller Prozesse im Rahmen eines Auftragsdurchlaufs. Nur unter dieser Bedingung kann die anspruchsvolle "Nachfrage" der Gruppe an ihre "Peripherie" befriedigt werden (Gegenstand der Nachfrage sind insbesondere die flüssige Versorgung mit Material und Werkzeug, flexibler Wartungsservice und rechtzeitige Informationen über Auftragseingänge). Umsetzungsprobleme bis hin zur vorzeitigen Beendigung der Beratung hatten unseres Erachtens zum Teil mit einem Mangel an diesen Führungskompetenzen zu tun. Auf die Interventionsstrategien der BeraterInnen und eventuelle Beratungsschwächen und Auftragsklärungsprobleme kommen wir im Kapitel 4.8 zu sprechen. Wie sehen nun die Ergebnisse im Hinblick auf die Arbeitsituation, die Motivation und die Arbeitszufriedenheit der Beschäftigten konkret aus? Der Umfang der gruppenarbeitsspezifischen Merkmale war in den jeweiligen Unternehmen stark durch die Produktprofile und die eingesetzte Fertigungstechnologie bedingt: Arbeitsanreicherung, funktionale Flexibilität und Feinplanung konnten in Fertigungsprozessen mit wenigen Fertigungsschritten, einfachen Produkten und geringer Produktvarietät verständlicherweise kaum oder gar nicht zur Geltung gebracht werden. Die Gruppenverantwortung bezog sich in diesen Unternehmen (die Zulieferer A und B) in erster Linie auf das Erstellen von Urlaubs- und Arbeitseinsatzplänen, auf die Qualitätskontrolle und auf das Erstellen von Schichtübergabeprotokollen. Die oben beschriebene Problematik einer latenten Veränderungsskepsis und starkem Produktionsdruck in diesen Unternehmen verbunden mit geringen Gestaltungsspielräumen in den Gruppen führte dazu, dass die jeweiligen Facharbeiter (Einrichter) und Meister ihre Schlüsselpositionen und ihr Fachwissen zu wahren suchten. Der Betrieb war auf sie angewiesen und so konnten sie mit der (mehrmals wahr gemachten) "Drohung" sich anderweitig zu bewerben der Integration in die Gruppe und der damit verbundenen Übernahme auch einfacher Tätigkeiten entziehen. Besonders in kritischen Situationen (Störungen, Personalausfälle) führte diese informelle Hierarchie in den Gruppen zu Spannungen und Konflikten - noch verschärft durch die Praxis des Gruppenakkords. Das vereinbarte Ziel der Einführung eines Prämienlohnsystems für die Gruppen konnte nicht erreicht werden. In allen Unternehmen wurde mit der Gruppenarbeit eine Intensivierung der Arbeit konstatiert. So fielen zum Beispiel früher Maschinenausfälle oder Materialmangel nicht in den Verantwortungsbereich des Werkers; die Verbindung zum Instandhaltungsservice oder zum Lager lag nicht in seinem Einflussbereich. Durch das Prinzip der kurzen Wege und über die erworbene Qualifikation (Entstörung, Wartung, Einrichten) erlangten die Gruppenmitglieder eine Reaktionsfähigkeit, die ihnen so manche "Pause" nimmt. Zudem haben sie mit Blick auf die Gruppenprämie ein unmittelbares Interesse an den Maschinenlaufzeiten, so dass sie im Zweifelsfalle Druck bei den Servicefunktionen machen und derweil andere Tätigkeiten suchen. Diese Intensivierung der Arbeit wurde in den Fällen nicht weiter kritisch beurteilt, in denen sie Folge eines transparenten und in gewissem Ausmaße steuerbaren Prozesses war und sich letztlich positiv auf die Prämie auswirkte. Nicht zu verkennen war allerdings der gestiegene Druck auf das soziale Gefüge der Gruppen. Spannungen in den Gruppen entzündeten sich an vermeintlichen "Egoisten", "Eigenbrödlern" und sogenannten Leistungsgeminderten, die durch ihr Verhalten die Prämie gefährdeten. Große Anforderungen stellte dieses Konfliktpotential an die sozialen Kompetenzen der Gruppensprecher; ebenso aber an die Unterstützungsleistungen der Vorgesetzten. Sie haben maßgeblichen Anteil daran wenn die gestiegene Arbeitsbelastung nicht zu einem dauerhaft "raueren Ton" in den Gruppen führt. Eine Ppraktizierte Hilfe war in diesem Zusammenhang das schriftliche Vereinbaren von Spielregeln für kritische Situationen wie die Urlaubsplanerstellung oder für (persönliche) Konflikte zwischen Gruppenmitgliedern. In den Fällen, wo an der Qualifikation und der begleitenden Betreuung von Gruppensprechern (Moderation von Gruppensitzungen) aufgrund betrieblicher Belange gespart wurde, führten solche Spannungen verständlicherweise zu erheblichen Reibungsverlusten.
4.6. Beschäftigung und Personalbedarf Im Unternehmen A verschärfte sich darüber hinaus die Personalsituation aufgrund der Wegbewerbung qualifizierter MitarbeiterInnen (Einrichter). Die vermutliche Ursache hierfür lag im Zusammenspiel eines stockenden und frustrierenden Veränderungsprozesses, eines sich verschlechternden Betriebsklimas und unsicherer Beschäftigungsaussichten angesichts einer sich abzeichnenden Insolvenz des Unternehmens. Wir sehen darin ein Beispiel für die oben aufgestellte Behauptung, dass beteiligungsorientierte Veränderungsprozesse eine soziale Dynamik aus Erwartungen und Ansprüchen in Gang setzten, die nicht ohne weiteres zurück zu nehmen ist.
4.7. Kooperation und die Rolle der betrieblichen Interessensvertretung Die Zielsetzung einer Förderung von nachhaltigen betrieblichen Beteiligungsstrukturen über die Einbindung der MitarbeiterInnen im zeitlich befristeten Beratungsprozess hinaus überschneidet sich weitestgehend mit der Interessenslage, dem Auftrag und den im Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) verbrieften Rechten der Betriebsräte. Angesichts der Tatsache, dass "Beteiligung" keine Instrument zur Vermeidung von Interessenskonflikten ist und ebenso wenig eine Garantie für spontanen Konsens gewährt, war aus unserer Sicht ein starker, kompetenter und insofern kooperationsfähiger Betriebsrat die Gewähr für eine echte Beteiligungspraxis im betrieblichen Alltag. Unabhängig davon war die Mitarbeit eines Betriebsratsmitglieds (sofern ein Gremium existent war) in der Steuerungsgruppe in keinem Fall und von keiner Seite strittig.
Darüber hinaus ist Qualifizierung und die Aufwertung von Kompetenzen in mitarbeiterInnenorientierten Arbeitsformen ein strategisches Ziel, an dem beide Seiten - die Geschäftsleitung und der Betriebsrat - ein sich überschneidendes Interesse haben und insofern Anlass für eine wirkliche Kooperation darstellt, die wiederum gerade den Betriebsrat in seinem Selbstverständnis und seinem Status gegenüber den KollegInnen wie auch gegenüber der Geschäftsleitung stärken kann. Diese Kooperationserfahrung anlässlich der Entwicklung und Umsetzung eines Gruppenarbeitskonzeptes wurde von den Betriebsräten durchweg als sehr positiv bewertet und zum Teil auch als neuartig bezeichnet. Im Gegensatz zu der sonst weit verbreiteten Praxis eines bloß punktuellen, reaktiven Handels (beispielsweise anlässlich der Anordnung von Überstunden) und einer eher defensiven Strategie war das Projekt "Gruppenarbeit" dazu geeignet in eine wirkliche Kooperation einzusteigen. Sie zeichnete sich durch eine frühzeitige Beteiligung in der Planungsphase, durch Verhandlungsspielräume angesichts einer vielschichtigen Thematik sowie durch vertrauensbildende Kontinuität und Langfristigkeit aus. Maßgeblich für die erfolgreiche und beide Seiten zufriedenstellende Kooperationspraxis waren natürlich auch die bisherige Kooperations- bzw. Konfrontationserfahrungen. Hier gab es "starke" und "schwache" Betriebsratsgremien, solche die geschlossen auftraten und erfahren waren und solche die in ihrer Rolle und Handlungsweise unsicher waren. Dem gegenüber standen Geschäftsleitungen die schon in der Vergangenheit auf sachliche und faire Kooperation setzten und solche, die im Betriebsrat ein notwendiges, möglichst zu umgehendes Übel erblickten. Die Moderation der Kooperation konnte gegebenenfalls vieles zur Entspannung und zur Versachlichung der Beziehung beitragen. Insofern beinhaltete die Beratung auch einen Lernprozess für die betrieblichen Sozialpartner in Sachen konstruktiver Zusammenarbeit.
Als wichtiges Ergebnis bezüglich der (gestärkten) Rolle des Betriebsrates erachten wir die Veränderungen bzw. Ergänzungen im Anforderungsprofil: Zu bedenken ist, dass Formen einer stärkeren Delegation von Kompetenzen, Handlungsspielräumen und Verantwortung Elemente einer "Mitbestimmung in der ersten Person" mit sich bringen. Im Rahmen von gruppeninternen Regelungen zur Arbeitszeit oder im Zusammenhang mit Zielvereinbarungen zwischen Vorgesetzten und Gruppen müssen sich die Beschäftigten in einem viel größerem Ausmaße "selbst vertreten". Diese unmittelbarere Kommunikation zwischen dem mittleren Management (Fertigungsleiter, Projektleiter) und den Gruppen kann durchaus das traditionelle Handlungsfeld des Betriebsrates als "Repräsentant" der Beschäftigten in allen Fragen des Arbeitsverhältnisse berühren. In gleichem Maße gelangt der Betriebsrat aber auch in die Rolle, die anspruchsvoller werdenden arbeitspolitischen Rahmenbedingungen mitzugestalten: Mit der Gruppenarbeit tauchen Fragen der angemessenen Entlohnung, der Leistungskriterien, der Eingruppierung und des innerbetrieblichen Aufstieges auf, für die es Lösungen zu finden gilt. Er bewegt sich damit auf einem Terrain, dass traditionell überwiegend tarifpolitisch reglementiert war (entsprechend sind auch die örtlichen Gewerkschaften in ihrer Dienstleistungsfunktion sowie in ihrer arbeitspolitischen Flexibilität gefragt). Diese Notwendigkeit zur arbeitspolitischen Neuverortung des Betriebsrates im Unternehmen lässt eine aktivere Informations- und Kommunikationspolitik gegenüber der Belegschaft sinnvoll erscheinen: Einerseits darf er nicht durch das Prinzip der kurzen Wege von wichtigen Informationen ausgeschlossen werden. Andererseits muss er darauf achten durch den intensiveren Kontakt zum Management nicht die Tuchfühlung zur "Basis" zu verlieren - denn seine Legitimation kann er nur über sie erfahren. Ein mit der Projektarbeit und der Beratung sehr zufriedener Betriebsratsvorsitzender äußerte sich diesbezüglich, dass das Thema Gruppenarbeit einen zeitlichen Arbeitsaufwand für das gesamte Gremium mit sich gebracht hat, der auf Dauer nicht zu bewältigen sei. Umso wichtiger werden für den Betriebsrat zukünftig Kompetenzen in den Bereichen effektiver Arbeitsorganisation, internes "Projektmanagement" und "Öffentlichkeitsarbeit". (Im Kapitel 5 stellen wir kurz die Seminarangebote in TRA.FO dar, mit denen wir auf diese Anforderungen reagiert haben.)
Abschließend bleibt es keine Frage, dass bei allem auf Kooperation basierendem Gestaltungshandeln das traditionelle, auch mit konfrontativen Mitteln arbeitende Schutzhandeln der Betriebsräte nicht seine grundsätzliche Bedeutung verloren hat. Im besten Falle hat sich lediglich das Verhaltenrepertoire der Betriebsräte erweitert - mit der zusätzlichen Entscheidungsverantwortung, wann welches Register zu ziehen ist. 4.8.1. Grundlagen der Beratung
Die Bedeutung der Steuerungsgruppe als Kern der Projektorganisation machte sich an folgenden Punkten fest:
4.8.2. Zielorientierung und Unsicherheitstoleranz im Prozess
Gerade im letzteren Falle war der Veränderungswille und die Veränderungsbereitschaft insbesondere der Geschäftsleitung implizit und unausgesprochen selber Entwicklungsgegenstand der eingegangenen Kooperation. Das Einverständnis - im Anschluss an eine erste Orientierungs- und Situationsklärungsphase - die Arbeitsorganisation, zumindest in einem Pilotbereich, auf Gruppenarbeit umzustellen besaß im Rückblick nicht mehr, als einen formalen Auftragsbestätigungscharakter. Das ist nicht unbedingt negativ zu bewerten - die damit verbundene Haltung des "mal sehen" kann unter den gegebenen Umständen mangelnder Erfahrung ein durchaus positives Signal beinhalten. Allerdings war sie nur undeutlich von einer distanzierten Haltung des "macht mal" zu unterscheiden, mit der wir im Unternehmen A konfrontiert waren. In jedem Falle erhöhte sich für alle Beteiligten (inklusive der BeraterInnen) die "Unsicherheit" im Prozess. So sehr es theoretisch wünschenswert ist und in der Praxis auch angestrebt wurde, zu Beginn Klarheit über die gemeinsamen Ziele, ihre Implikationen und die beabsichtigten Ergebnisse zu erlangen, so sehr wurden sie im Prozess immer wieder virulent und zum Objekt von Abwägungen und Aushandlungen. Weil kein extern vorgefertigtes Konzept implementiert werden sollte, konnten auch die BeraterInnen den betrieblichen Akteuren nicht im Detail sagen, was sie erwartet. Der Prozess erforderte also eine große Unsicherheitstoleranz und den Mut aller Akteure. Diese im Rückblick für uns wichtige "persönliche Kompetenz" der Führungskräfte kann sich gemeinhin in einem Zusammenspiel aus positiven Erfahrungen mit kooperativen Führungsstilen, einer Fähigkeit zur Visionsbildung und einer persönlichen Disposition entwickeln. Ein "Mangel" bezüglich dieser Kompetenz, wirkte sich nach unserer Erfahrung nachteilig auf die allgemeine Konfliktfähigkeit im Zusammenhang mit dem Auftreten von (normalen und unvermeidlichen) kritischen Situationen aus, in denen sich Einfluss- und Verteilungsfragen stellten oder Handlungsprioritäten (z. B. "Produzieren" versus "Qualifizieren") ausgehandelt werden mussten. Die entsprechenden Konfliktstrategien waren von einem "Rückzug" auf vermeintlich sicheres und bekanntes "Management-Terrain" einer kontroll- und hierarchiebetonenden Führungsweise gekennzeichnet. Bezeichnend für diese Haltung war die Aussage eines Fertigungsleiters im Unternehmen A anlässlich schleppender Erfolge und wachsender Unzufriedenheit der Gruppenmitglieder, dass zumindest die Hierarchien noch funktionieren würden und auf sie Verlass seien.
Wir betrachten es im Nachhinein selbstkritisch, dass wir im allgemeinen dem Veränderungs- und Qualifizierungsbedarf der Führungskräfte im Zusammenhang mit der Einführung von Gruppenarbeit nicht ausreichend Aufmerksamkeit geschenkt haben. Der Focus der BeraterInnen lag auf der Arbeit mit den Gruppen und in der Steuerungsgruppe, in der gerade in den problematischen Beratungsfällen bezeichnender Weise kein Entscheidungsträger saß (oder nur sporadisch). Unter Umständen ist dies die mögliche Kehrseite eines beteiligungsorientierten Beratungsansatzes - vertreten von "arbeitnehmernahen" BeraterInnen: Eine "gläserne Veränderungsgrenze" zwischen der operativen und der Managementebene des Unternehmens. Die Beziehung der betreffenden Beraterin zur Geschäftsführung war im Unternehmen A durch ein beständiges "Sich-Abarbeiten" geprägt. Die kooperative und konstruktive Sacharbeit in der Steuerungsgruppe mündete in Entscheidungsvorlagen, die von der Geschäftsführung nur zögerlich und oder gar nicht bewilligt wurden. (Bemerkenswerterweise führten die beständigen und hartnäckigen Forderungen an die Adresse der Geschäftsführung, die Gruppenarbeit aktiv zu unterstützen nicht ihrerseits zur genervten Aufkündigung des Beratungsauftrages und der Kooperation in TRA.FO. Ganz im Gegenteil wurde zunehmend deutlich, dass die Geschäftsführung ganz allgemein auf die Vermittlungsaktivitäten der externen Beratung angewiesen war, und ihr auch ausdrücklich ihre Wertschätzung bekundet hat. Nur sie war nämlich noch in der Lage über ihren "guten Draht" zu den Beschäftigten auch unangenehme Entscheidungen (z. B. Mehrarbeit) zu vermitteln und, wenn auch widerwillige Zustimmung (u.a. beim Betriebsrat) zu organisieren oder Konflikte zu schlichten.) Solche Vermittlungstätigkeiten können durchaus zum Aufgabenprofil einer externen Beratung gehören - in dem Moment wo diese jedoch zum Selbstzweck bei gleichzeitiger Auszehrung des Veränderungsprozesses wurden, galt es die Entscheidung zu treffen, nicht als quasi lebenswichtiges Organ in das Unternehmen inkorporiert zu werden. Das Ziel sich selbst tragender Kooperations- und Beteiligungsstrukturen konnte hier offensichtlich nicht mehr erfolgsversprechend verfolgt werden.
5. TRA.FO MultiplikatorInnenseminare
Die Kooperation zwischen Arbeitgebern und Betriebsräten wird durch das mögliche Entstehen einer Verteilungsfrage nicht beeinflusst, denn vom Status quo aus betrachtet und bewertet enthält der dann erreichte Zustand einen höherer Grad an wechselseitiger Interessenrealisierung. Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite können ihre Sicherungsinteressen erzielen und zusätzlich Verteilungsinteressen aushandeln.
Es wurden fünf Themenbereiche bearbeitet, die für Betriebsräte, die sich mit Weiterbildung beschäftigen, eine zentrale Bedeutung haben:
5.4 Fazit
6. Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse - Bewertung der Projektzielerreichung 6.1 Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit, Sicherung von Beschäftigung Die Herstellung eines kausalen und nachprüfbaren Zusammenhangs zwischen Bildungsinvestitionen (Kosten) und finanziellem "Bildungsnutzen" ist nur äußerst lückenhaft möglich. Das betriebliche Bildungscontrolling ist eine junge Disziplin, an die große Erwartungen im Sinne von rechenbaren Kosten-Nutzen-Aussagen für den Bereich betrieblicher Weiterbildung geknüpft wird - und die sie kaum zur Zufriedenheit "herkömmlicher" ControllerInnen erfüllen kann. Dies dürfte mit der wichtigste Grund sein, weshalb Bildungsinvestitionen immer noch einen schweren Stand in vielen Unternehmen haben.
Eine überaus positive Resonanz von Beschäftigten wie Geschäftsführung hat es in der Folge jener Maßnahmen gegeben, die sich mit der Bewältigung von kritischen Situationen im unmittelbaren oder mittelbaren Kundenkontakt befasst haben. Als kritisch erweisen sich jene Situationen, in denen sich kurz- oder mittelfristig Kundenpräferenzen und "Kaufentscheidungen" ausbilden oder bestätigen. Qualifizierungsthemen mit dieser Qualität konnten ein "einfaches" Telefontraining sein, das Führen von Verkaufsgesprächen, der Umgang mit der Arbeitsbelastung im sozialen Sektor (Pflege) oder die komplexe innerbetriebliche Bewältigung von Kundenaufträgen, wie sie in der Gruppenarbeitspraxis anstand. Der Blick auf kritische Situationen mit den entsprechend zu definierenden kritischen, erfolgsbedingenden Aufgaben wird in dem Maße für den Unternehmenserfolg bedeutsamer, wie sich die Kundenanforderungen dynamisieren und ein Dienst nach Plan und Vorschrift ins Leere läuft. Die Erfolgserlebnisse der Beschäftigten in ihrem "Kerngeschäft" bei der Bewältigung kritischer Situationen mit unmittelbarer Kundenrelevanz wurden von den Geschäftsleitungen "spontan" als Indizien für den richtigen Weg aufgefasst. In zwei Unternehmen aus dem Projektbereich "Arbeitsorganisation" wurde der Zusammenhang aus Qualifizierung, Organisationsentwicklung und gestärkter Wettbewerbsposition darüber hinaus augenscheinlich: Großkunden konnten mittels verbesserter Lieferkonditionen zurück gewonnen bzw. gehalten werden. (Gerade die Geschäftsführung, des oben kritisch betrachteten Unternehmens A äußerte sich diesbezüglich eindeutig: Ohne die mit der Gruppenarbeit erreichten Produktivitätssprünge hätte der wichtigste Kunde - ein Systemhersteller in der Automobilindustrie - nicht gehalten werden können; umso bedauerlicher ist es, dass der eingeschlagene Weg nicht eigenständig fortgesetzt werden konnten. Das implizite Ziel jeder externen Beratung sich mittelfristig entbehrlich zu machen konnte hier nicht erreicht werden.)
Bei jenen Maßnahmen, die sich mit der Neupositionierung auf dem Markt befassten (Entwicklung einer strategischen Kooperation im Bauhandwerk und Beratung und Qualifizierung im Rahmen einer Expansionsstrategie eines kleinen Handelsunternehmens) sind die positiven Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit am offensichtlichsten. Weniger ausgeprägt ist die augenscheinliche Wettbewerbsrelevanz bei einer Anzahl von durchgeführten Fachqualifizierungen insbesondere im EDV-Bereich. Der Bedarf bestand hierbei in erster Linie in Form einer nachholenden Anpassungsqualifizierung im Zuge Datenverarbeitungs- und Kommunikationstechnischer Investitionen. Diese Maßnahmen haben wir überwiegend unter dem Aspekt der Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit der MitarbeiterInnen betrachtet und für förderwürdig gehalten. Die erworbenen Qualifikationen sind in der Regel "marktgängig" und können nicht nur in Abhängigkeit vom aktuellen Unternehmen angewendet werden. Gemäß unserer Überzeugung, dass Qualifizierungsprozesse Lernprozesse sind, die nicht als einfache Input-Output-Verhältnisse zu verstehen und zu handhaben sind, haben wir in unserer Bildungsberatung ein Schwergewicht auf die Transfersicherung der Lerninhalte in das Arbeitsfeld gelegt. Transferbeeinflussende Faktoren sind die Motivation der Lernenden zur Veränderung ihrer Tätigkeits- und Aufgabenprofile, die Praxisrelevanz des Gelernten, die Anpassung der sachlichen und funktionalen Arbeitsorganisation an die gewünschte neue Praxis, die "Fehlerfreundlichkeit" der Lern- und Arbeitsumgebung.
Aufgrund der geführten Auswertungsgespräche sind wir sicher, dass wir in vielen Fällen über die Thematisierung und Anregung entsprechender qualifizierungsbegleitenden Maßnahmen eine Sensibilisierung der Entscheidungsträger für den Bedingungsreichtum von Lernprozessen erreicht haben. Als sehr lern- und anwendungsförderlich hat sich die empfohlene Vermittlung der übergeordneten Ziel- und Funktionszusammenhänge der Qualifizierungsmaßnahme durch die Führungskräfte bewährt. Insbesondere bei jenen Fachinhalten, die auch eine Einstellungs- und Verhaltensänderung in Richtung Qualitätsbewusstsein oder Kundenorientierung erfordern wurde die Zufriedenheit der Lernenden - ein notwendiger, wenn auch nicht hinreichender Erfolgsfaktor - merklich erhöht. Bei den umfangreicheren Maßnahmen, denen eine umfassende Problem- und Bedarfsanalyse vorausging und die Veränderungen sowohl auf der organisatorischen wie auf der qualifikatorischen Ebene beinhalteten, erachten wir es als bedeutsam, eine qualifizierungsorientierte Interpretation des Problemdrucks angeregt zu haben. Auch wenn wir mit diesem Beratungsimpuls meistens auf offene Ohren gestoßen sind, so hat doch die externe Begleitung oft den erforderlichen langen Atem unterstützt. Die Beratung fungierte hier als beständiges Korrektiv zu den Impulsen eines "Kurzfristmanagements", den begleitenden Aufwand zu Lasten der Nachhaltigkeit der Qualifizierung zu minimieren.
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